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//interview
Wir nehmen den
Transformationsprozess
konsequent in Angriff
und werden Semperit in
den nächsten Jahren
profitabel ausbauen.
We are embarking on a
transformation process with
strict consistency to make
Semperit grow profitably
in the coming years.
Martin Füllenbach, CEO
gleichzeitiger Weiterentwicklung eines strengen
Kostenbewusstseins. Derzeit befinden wir uns noch
in der Anfangsphase, der wir drei Monate eingeräumt
haben. Danach folgt die Implementierungsphase, die
entsprechend länger andauern wird.
Wie ist der aktuelle Status? In welchen Bereichen
diagnostizieren Sie den größten Handlungsbedarf?
Füllenbach:
Wir haben inhaltliche Klarheit gewonnen.
Die Konturen der Transformation kristallisieren sich
zusehends heraus. Der größte Handlungsbedarf ist
bei Sempertrans und Sempermed gegeben. Eine der
wichtigsten Fragen derzeit ist, wie wir im Fördergurt-
geschäft zur vormals erreichten Profitabilität zurück-
kehren können.
Welche weiteren wesentlichen Antworten
wollen Sie finden?
Füllenbach:
Wir suchen nach regionalen und anwen-
dungsspezifischen Marktchancen, denen in den vergan-
genen Jahren zu wenig Bedeutung beigemessen wurde.
Wir müssen eine reduzierte, unserer Unternehmens-
größe angemessene Komplexität im Hinblick auf Fer-
tigungs- und Vertriebsstandorte erreichen. Bezüglich
der Produkt- und Fertigungstechnologie sowie des
verwendeten Werkstoffs benötigen wir die klare Benen-
nung einer Semperit-DNA. Wir fokussieren uns nicht
nur auf die Profitabilitätsthematik, sondern auch auf
Kapitalrentabilität, Lagerbestände und Liquidität. Der
WCM-Gedanke (Anm.: World Class Manufacturing) muss
deutlich akzentuiert werden, um über eine Verringerung
von Unfällen, Produktionsausschuss und Serviceinten-
sität an den Maschinen eine höhere Effizienz in Ferti-
gungsprozessen zu erreichen. Letztlich darf auch die
Frage nach der künftigen Rolle und Größe der Unterneh-
menszentrale nicht unbeantwortet bleiben: Wie sieht die
Struktur des Zielbilds aus, macht es etwa Sinn, Funktio-
nen in die Segmente zu verlagern?
Deutliche Optimierungsmaßnahmen stehen auch im
Finanzbereich an. Wie geht es damit voran?
Gumbinger:
Das Projekt Finance Transformation
befindet sich bereits in der Umsetzungsphase, vor allem
im Hinblick auf das künftige Steuerungsmodell und in
organisatorischer Hinsicht. In den Segmenten sind wir
derzeit dabei, Finance Directors zu etablieren, die unter
anderem das Kostenbewusstsein und den Finanzbereich
stärken werden.
What is the status quo? In what areas do you see the
greatest need for action?
Füllenbach:
We have gotten a clear perspective on
the matter. The transformation details are increasingly
taking shape. The greatest needs for action are at
Sempertrans and Sempermed. One of the currently most
pressing issues is getting the conveyor belt business
back to its former profitability.
What other major answers are you looking for?
Füllenbach:
We are looking for regional and applica-
tion-specific market opportunities that we did not pay
enough attention to in years past. We have to get our
production sites and distribution centres to a level of
complexity that is appropriate for a company our size.
We have to clearly define a Semperit DNA in terms of
product and production technology and the materials
used. We are not solely focused on profitability but
also pay attention to return on capital, stockpiles, and
liquidity. The WCM concept (World Class Manufactur-
ing) needs to be clearly developed so that we can raise
production process efficiency by reducing accidents,
production scrap, and machine maintenance intensity.
Last but not least, we have to address the question of
the future size and role of the corporate headquarters:
What target structure do we envision, would it make
sense to move some functions to the segments?
You have also planned substantial optimisation measures
for the financial end. How are those coming along?
Gumbinger:
The Finance Transformation Project is
already in the implementation stage particularly
regarding our future controlling model and organisation.
We are currently in the process of setting up Finance
Directors at the segments who will be raising cost
awareness and reinforcing the finance department
amongst other things.
Another key step is increasing transparency and
creating corresponding controlling instruments at the
group and segment levels. We are currently working
on that with an external consultant. Next year, we will
intensively work on improving the internal and external
reporting processes for preparing the annual financial
statements to get more high-quality data faster.